Řízení změny a času

13

Řízení změny a času

Jiří Pokorný

I tato lekce se bude zabývat zvládnutím základních technik každého manažera. Kouč musí být schopen analyzovat klientovi jeho práci s časem, pojmenovat priority a také tzv. „zloděje času” (činnosti, kdy čas ztrácí neefektivními činnostmi a reakcemi). Tlak na všechny řídící pracovníky dnes prudce stoupá, mantra neustálého růstu je neúprosná. S řízením času, s plánováním a s delegováním úzce souvisí také řízení změny. Dnes se všechno mění mnohem rychleji než kdy dříve a manažer má v podstatě jen dvě možnosti – buď změnu řídí on, nebo ona jeho.

Nejprve si stanovíme základní body řízení změny, těmi potom kouč musí provést i svého klienta:

• koučovací úvodní otázky ke změně,

• nejčastější motivy odporu lidí vůči změnám,

• základní fáze změny,

• sedm konkrétních kroků k zavádění změn.

 NahoruZákladní koučovací otázky kladené klientovi:

(Zadejte je zákazníkovi na úvod konzultace o změně)

1. Která první slova vás napadnou při vyřčení pojmu změna? Které pocity ta slova provázejí?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

2. Jakou pracovní změnu, která se povedla, jste za poslední rok zažil? Proč byla úspěšná? Byla nutná? Koho ovlivnila? Jaké byly její důsledky?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

3. Jakou pracovní změnu, která se nevydařila, jste za posledních 12 měsíců prožil? Proč se nepovedla? Byla nezbytná? Jaké měla dopady?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

Komentář k otázkám

Cílem těchto prvotních otázek je zjistit zkušenosti a základní postoje koučovaného pracovníka ke změně. V těchto oblastech je už totiž nějakým způsobem formován, poznamenán nějakými prožitky při změnách (v různých podobách). A s těmito vstupy by kouč měl pracovat v dalších pasážích tématu. Ideální je totiž propojit praktickou minulou zkušenost s osvojením nového přístupu.

 NahoruNejčastější motivy odporu lidí vůči změnám

Změna je něco, co ve většině lidí vyvolává spíše nepříjemné pocity. A ty samozřejmě dále ústí v odpor proti navrhovaným i realizovaným změnám. Přitom jediná jistota dneška je, že se všechno neuvěřitelně silně a rychle mění. Je tedy nutné, aby kouč naučil svého klienta pochopit, a hlavně zvládat negativní reakce svých kolegů i podřízených při řízení změny. Projdeme si nyní nejčastější motivy odporu vůči změně i jejich nejvhodnější zvládnutí:

a) úzká tolerance vůči změně

Tento motiv se týká hlavně lidí s konzervativními postoji, se sníženým sebevědomím či se silně rodičovským způsobem komunikace. Takové osoby nemají změny rády už z principu, snaží se jim maximálně vyhýbat.

Vhodným řešení je spíše netlačit na ně silou, lepší je nabídnout jim za vstup do změny něco, co je bude motivovat k podpoře změny. Často pomůže také jejich přímé zapojení do procesu změny, tedy řízení některé její části.

b) ztráta hodnoty v průběhu změny

Tahle myšlenka se vynoří v hlavě nejednomu člověku, jemuž oznamují nějakou změnu, která se ho bude týkat. Je vcelku pochopitelné, že ho napadne: „Až tady ty novoty zavedou, tak už mě nebudou potřebovat!”

Zde se jeví jako nejvhodnější přístup dlouhodobé přesvědčování a vysvětlování. Uznat přitom obavy druhé strany a až potom podrobně popsat novou dlouhodobou pracovní roli, která dotyčného čeká a namísto ohrožení mu naopak může pomoci zvýšit jeho hodnotu.

c) nepochopení změny

Každá změna vždy přináší mnoho neznámého, zdaleka vše se však nedá přesně předpovědět. Že mnoho lidí změnu nechápe, je spíše normální reakcí. Agent změny (ten, který ji zavádí) s tím musí počítat, nemá smysl se rozčilovat nad „zabedněnou malostí” lidí.

Řešením je znovu a znovu s velkou trpělivostí vysvětlovat jednotlivé fáze změny.

d) ztráta kontroly nad procesy

Původně nastavené procesy a postupy při zavádění větší změny většinou skončí v imaginárním „koši.” A nad těmi novými, co se teprve budou „rodit v potu”, budou mít odpovědní lidé kontrolu až časem. To samozřejmě vyvolává strach.

Východiskem je zdůrazňovat „jsme na tom všichni stejně, na jedné lodi” a také vyjadřovat podporu při ztrátách a chybách v prvních měsících nového stavu.

e) nejistota z nedostatku informací

Taková obava se vyskytuje takřka výhradně v situacích, kdy o skutečných důvodech změny a o jejích důsledcích ví jen malá a uzavřená elitní skupina osob.

Jsou situace, kdy to zřejmě i za cenu ztráty důvěry či přímého konfliktu jinak nejde, ale obecně platí, že lidé mají v takových situacích dostat 80 % dostupných informací. To má zklidňující efekt.

f) zahození starých symbolů

Jde o často podceňovaný motiv odporu vůči změně, ale pokud změníte bez většího vysvětlení logo, sídlo firmy či jiný výrazný vnější symbol (může to být i konkrétní člověk, který je tváří organizace), jistý odpor spojený s kupou otázek jistě přijde.

Východiskem je zachovat alespoň něco ze starých symbolů či implementovat starý symbol do nového. Podvědomá kontinuita s minulostí je pocitově velmi důležitá záležitost.

g) strach, že novinky nezvládnu

Nové postupy vždy přinášejí i požadavky na nové zručnosti a dovednosti. Tedy po účastnících změny se bude chtít něco, co zatím nedělali a s čím nemají žádnou zkušenost. Strach je běžnou protireakcí na takové požadavky – zejména u lidí, kteří mají potíže se sebeláskou a přijetím sebe sama.

Strach oslabí především častá komunikace doplněná pozitivní manipulací a častým verbálním uznáním všech.

h) změna vždy přináší více práce

Ano, to je myšlenka, která vždy přijde a má i reálné jádro. Skoro vždy něco nového na počátku přinese více práce, staré podvědomé a rychlé návyky končí. A nevyzkoušená, netradiční jednání chtějí svůj čas, jsou „zpomalující.”

V tomto případě je hlavním úkolem agenta změny vysvětlovat a přesvědčovat lidi o tom, jak po náročnějším začátku přijde osvojení nových návyků, které přinesou potřebný benefit a výsledek.

i) mám odpor k člověku či k firmě, která změnu zavádí

Osobní animozita není ani v dnešním (technicko analytickém světě) vzácností.

Prvním krokem ke zmenšení tohoto odporu je vyjednat čas neútočení, kdy se noví aktéři budou poznávat. Pokud to nepomůže, je na místě změna toho, kdo změnu zavádí ve jménu vyššího celku.

j) mám pocit, že v novém nastavení nemám žádnou volbu

Je nutné, aby účastníci řízení změny měli alespoň v něčem možnost se sami rozhodnout. Pocit, že „jsem jen kolečko v obrovském soukolí, které nikoho nezajímá” (jsem „ekonomické zvíře”, které jen vykonává rozkazy), je velmi demotivační.

Je vhodné se ptát na názory a návrhy všech a alespoň něco z toho vložit do změny – pak ji přijmou za vlastní.

 NahoruFáze řízení změny

Základních pět fází řízení změny je model, který je pro koučovaného manažera vhodný jako základní náhled na řízení změny hned v její přípravné fázi. V jednotlivých heslech, tedy ve zkratce vypadá takto (úkolem kouče je klienta přimět ještě před rozhodnutím o změně podívat se na proces v uvedených parametrech):

1. Příprava změny

• možnost potřeby změn (inovátoři)

• hledání příležitosti (oblast, úroveň změny)

• nepodléhat módě

• analýza silového pole – strategie zavádění změn

• realistický plán – definice zdrojů (i externích)

2. Rozmrazení změny

• poskytnout čas na uvolnění ve firmě

• zvolit metody řešení odporu

• kontrolovat pokrok a alternativy v přístupu

3. Samotná změna

• měnit jen to, co je potřeba

• nechat si rezervu ve zdrojích

• komunikovat o úspěších

4. Opětovné zmrazení

• zdroje pro udržení změny

• zvážit další podporující kroky

• sledovat změny návyků

5. Vyhodnocení změny

• vypracovávat přehledy důsledků

• získávat zpětnou vazbu

• komunikovat o výsledcích

 NahoruSedm konkrétních kroků změny

Samotný koncept, podle kterého se konkrétní změna řídí, je tento (konzultant koučovaného pracovníka musí dovést k tomu, aby si plánovanou změnu konkrétně a úplně připravil přesně v nastavených krocích):

1. Jaká je plánovaná změna a její skutečný důvod?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

2. Jaké cíle sledují nové situace?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

3. Jaký konečný vliv bude mít na organizaci a lidi?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

4. Jaké podporující a odporující síly se dají očekávat?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

5. Jakou strategii zvolím pro práci s oběma silami?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

6. Jak bude vypadat konkrétní plán na zavádění změny?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

7. Jak celou změnu vyhodnotím?

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

Příklad zpracovaného plánu dle tohoto konceptu:

1. Jaká je plánovaná změna a její skutečný důvod?

Plánovanou změnou je upravit systém odměňování v obchodním týmu firmy KSM, a. s., zabývající se výrobou dveří. Skutečné důvody jsou dva: celkový prodejní výsledek týmu je 30 % pod plánem obchodního ředitele; dva nejlepší obchodníci (jediní, kteří dosahují více než 100 % osobního plánu) jsou silně demotivovaní stávajícím stavem a zvažují odchod.

2. Jaké cíle sledují nové situace?

V této situaci jsou tří cíle (dva racionální, jeden emocionální):

• zvýšení produkce celého týmu o 30 %,

• udržet dva demotivované top obchodníky,

• dát signál nejen oddělení obchodníků, ale celé organizaci, že odměny budou spojené s konkrétním výkonem.

3. Jaký konečný vliv bude mít změna na organizaci a lidi?

Tato citlivá a radikální změna by měla v konečném důsledku znamenat pro firmu vyšší obraty a změnu firemní kultury. Pro jednotlivce to je jasný signál, že schopnější pracovníci si mohou vydělat výrazně více, pro některé další lidi je to hrozba (začněte více či efektivněji pracovat, nebo budete vyměněni).

4. Jaké podporující a odporující síly se dají očekávat?

Podporující síly – management, akcionáři, schopní obchodníci.

Odporující síly – prodejci, kteří dlouhodobě neplní, odbory.

5. Jakou strategii zvolím pro práci s oběma silami?

Podporující síly se musí v případě takto zásadně pojaté změny maximálně aktivovat.

Na síly odporující je třeba působit mixem argumentace, motivace a maximálně otevřené komunikace.

6. Jak bude vypadat konkrétní plán na zavádění změny?

• svolání porady obchodního týmu i s účastí managementu a akcionářů (seznámení s plánem změny v celé šíři) – leden (začátek měsíce)

• individuální pohovory vedoucího obchodního týmu s každým prodejcem, cílem je zjistit názory na změnu a vysvětlovat výhody nového systému – leden (polovina měsíce)

• od prvního dne v měsíci zavedení nového odměňování – únor

• pohovory opět s každým prodejcem zvlášť nad jeho ztotožněním s novými finančními normami – březen

7. Jak celou změnu vyhodnotím?

• Cíl zvýšení produkce celého týmu o 30 %: Tento cíl je nutné kontrolovat v týdenních intervalech po dobu šesti měsíců. Pak teprve je možné dojít k závěrům, jestli se ho povedlo dosáhnout či ne a proč.

• Cíl udržet dva demotivované top obchodníky: Tato meta se kontroluje jednoduše – s těmito „nej” prodejci vedoucí týmu jedenkrát za měsíc probírá jejich spokojenost a motivaci s novou situací.

• Cíl dát signál nejen oddělení obchodníků, ale celé organizaci, že odměny budou spojené s konkrétním výkonem: Tento výstup se bude hodnotit nejhůře, potřebuje hodně času. Je nutné zapojit personalistu, všechny vedoucí týmů a tento emocionální cíl vyhodnotit až po uplynutí roku.

 NahoruUrčení zlodějů času a boj s nimi

Řízení změny vždy vyžaduje velkou investici času, je tedy nutné koučovaného manažera naučit maximálně efektivně řídit i svůj čas. Nejdříve je třeba určit tzv. zloděje času koučovaného a stanovit, jak tyto činnosti a reakce dostat z jeho diáře a pracovního života pryč.

Cvičení:

Nechte klienta v uvedené tabulce určit zloděje času a míru jejich četnosti. Ty, které označí dvěma či třemi body, s ním proberte dle dalšího popisu.

Efektivita – boj se zloději času

Stupně:

1 …… vůbec či jen zřídka

2 …… občas

3 …… většinou či téměř vždy

 NahoruPopis jednotlivých zlodějů času a tip na jejich potlačení

1. a 16. časté přerušování práce a současná práce na několika nových úkolech

Zabývat se několika činnostmi, které vyžadují rozumovou kontrolu a plnou koncentraci, je velmi kontraproduktivní. Vypadá to, že dotyčný je velmi výkonný, ale ve skutečnosti je neefektivní. Za prvé je to energeticky vyčerpávající a za druhé je nutné stále se vracet k nedokončeným úkolům; vracet se zpět – jinak nejsme schopni navázat. Tím vzniká mnoho časových ztrát a současně se totálně psychicky unavíme.

Řešení – nenechte se v 99 % případů vyrušit, nejdřív dokončete rozpracovaný projekt či práci a až potom začněte jiný.

2. nejasně zadané či dodržované priority

Každý úspěšný manažer musí mít zadány přesné priority, tedy 20 % své činností a plánů, které mají výraznou přednost před ostatními. Další zásadou je tyto priority dodržovat a nenechat se tlačit do jiných úkolů, pokud tyto nejsou hotové.

Řešení – přesně definujete 20 % svých činností, které vám vytváří 80 % výsledků, a maximálně se na ně zaměřte.

3. prioritám není věnována pozornost v nejsilnějších časech

Každý člověk má přes den biologicky daná období, kdy je…